Memahami Perbedaan Penting antara Kerja Sama dan Kolaborasi

Semua orang sepertinya sepakat bahwa kolaborasi lintas fungsi sangat penting dalam proyek dan inisiatif besar. Namun, pada kenyataannya, menggabungkan keterampilan dan sumber daya dari berbagai departemen, masing-masing dengan fokusnya sendiri, untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar, jauh lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. 

Faktanya, diperlukan lebih dari sekadar kesediaan individu untuk berkumpul, berbagi informasi, dan bekerja sama. Yang lebih krusial adalah proses pengambilan keputusan yang rumit dan pertukaran pendapat tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan untuk menyesuaikan beban kerja di berbagai bidang dengan beragam prioritas dan pemimpin yang berbeda. Meskipun ada banyak niat baik dalam perilaku kerja sama, sering kali kolaborasi antar departemen seringkali mengalami kegagalan.

Skenario yang menyoroti jebakan kolaborasi dan kerja sama

Dalam dunia bisnis yang semakin kompleks, kerja sama antar departemen dan fungsi organisasi menjadi kunci untuk mencapai tujuan bersama. Namun, seringkali, kesalahan persepsi dan pendekatan yang kurang tepat dapat menghambat kemajuan. Untuk lebih memahami tantangan ini, mari kita tinjau dua skenario yang menggambarkan permasalahan kolaborasi.

1. Sebuah perusahaan asuransi besar mengalami masalah dalam pengembangan produk baru karena kurangnya kerja sama antara tim pengembangan, pemasaran, TI, dan layanan pelanggan. Hal ini mengakibatkan kesulitan dalam peluncuran produk, menyebabkan penundaan, kesalahan, dan biaya yang lebih tinggi dari yang diharapkan.

2. Sebuah perusahaan manufaktur global berupaya menyesuaikan komponen produk untuk pelanggan utama. Proses ini melibatkan perubahan pada berbagai aspek produk seperti elektronik, pendinginan, daya, bobot, harga, dan pengiriman. Meskipun semua departemen setuju untuk membuat perubahan, mereka melakukannya secara mandiri tanpa koordinasi jadwal. Setiap perubahan memicu perubahan di departemen lain, menciptakan siklus perubahan desain yang berlarut-larut. Akibatnya, manajer produk kesulitan menyelesaikan desain terintegrasi dan tidak dapat memberikan penawaran harga atau jadwal pengiriman kepada pelanggan, bahkan setelah 18 bulan.

Yang menjadi perhatian dalam contoh-contoh ini, dan juga dalam banyak contoh lainnya, adalah bahwa meskipun para manajer di perusahaan-perusahaan ini telah menjalani berbagai pelatihan tentang kolaborasi dan kerja tim, mereka masih belum mampu mencapai hasil yang diharapkan. Hal ini disebabkan oleh salah tafsir mereka terhadap konsep kerja sama yang menyenangkan dengan kolaborasi yang sebenarnya.

Di perusahaan asuransi, pengembang produk seringkali hanya memberikan informasi kepada bagian back office dan layanan pelanggan, tanpa melibatkan mereka secara aktif dalam upaya bersama. Di sisi lain, di perusahaan manufaktur, desain produk seringkali hanya dilemparkan dari satu fungsi ke fungsi lainnya dengan asumsi bahwa semua komponen akan selaras pada akhirnya. Setiap bagian percaya bahwa “solusi keseluruhan” akan ditangani oleh pihak lain.

Baca juga: Mengembangkan Potensi Tim: Menyelaraskan Otonomi & Dukungan

Miskonsepsi kolaborasi dan kerja sama di antara manajer

Terlihat bahwa hanya sedikit manajer yang mau mengakui bahwa mereka belum cukup mahir dalam hal kolaborasi. Terutama, hal ini terjadi karena banyak dari mereka menganggap bahwa tingkat kooperatifitas yang mereka tunjukkan sudah mencukupi sebagai bentuk kolaborasi yang efektif. 

Pada umumnya, sebagian besar manajer memang bersikap kooperatif, ramah, dan bersedia berbagi informasi. Namun, apa yang seringkali kurang dari mereka adalah kemampuan serta fleksibilitas dalam menyelaraskan tujuan dan sumber daya dengan pihak lain secara waktu nyata.

Terkadang, tantangan ini berasal dari tingkat puncak organisasi, di mana para pemimpin senior gagal sepenuhnya menyelaraskan strategi dan metrik kinerja mereka satu sama lain. Lebih sering daripada tidak, kendala dalam kolaborasi berada pada tingkat kepala departemen, pemimpin produk, serta manajer inisiatif besar yang perlu memastikan bahwa semua pihak memiliki pemahaman yang seragam. Mereka tidak seharusnya menunggu perintah dari eksekutif senior untuk mengatasi masalah ini.

Baca juga: Manajemen Kinerja: 5 Kesalahan yang Menghambat Kolaborasi

Langkah praktis untuk memulai kolaborasi yang efektif

Dalam upaya mencapai kolaborasi yang efektif, ada dua langkah praktis yang bisa diambil. Mari kita jelajahi keduanya secara mendalam:

1. Menciptakan kerangka kolaborasi yang strategis

Pertimbangkan tujuan yang ingin Anda capai. Buat rencana kerja yang komprehensif untuk mencapai hasil yang Anda inginkan. Identifikasi tanggung jawab tim Anda dan kebutuhan kolaborasi dengan tim lain dalam organisasi. Selama proses perencanaan ini, buatlah sketsa urutan aktivitas dan perkiraan waktu yang diperlukan. 

Tujuannya adalah membuat kerangka kerja eksplisit yang dapat digunakan sebagai kontrak kolaborasi. Dengan memahami apa yang diperlukan, dalam format apa, dan kapan, masyarakat dapat memberikan umpan balik mengenai kemungkinan pelaksanaan, sehingga Anda dapat melakukan dialog yang lebih konstruktif mengenai langkah-langkah yang dapat diambil.

2. Buatlah sesi kerja terpadu

Selanjutnya, Anda bisa mengusulkan untuk mengadakan sesi kerja bersama seluruh kolaborator yang diperlukan dari berbagai bagian perusahaan guna melakukan tinjauan, revisi, dan mengkomitmenkan diri terhadap kontrak kolaborasi ini. Salah satu kesalahan umum yang sering dilakukan oleh para manajer adalah mencoba menerapkan apa yang kita sebut sebagai “kolaborasi serial.” 

“Kolaborasi serial” adalah pendekatan di mana tim Anda berpindah dari satu fungsi ke fungsi lainnya dalam upaya mencapai kesepakatan. Sayangnya, pendekatan ini tidak hanya memakan banyak waktu, tetapi juga jarang berhasil karena setiap perubahan akan berdampak pada perubahan selanjutnya. 

Sebagai alternatif yang lebih baik, adalah menyarankan untuk segera mengumpulkan semua kolaborator yang diperlukan dalam tahap awal untuk merencanakan, melakukan penyesuaian, serta mencari cara untuk berbagi sumber daya dan mengkoordinasikan insentif. 

Dalam kasus yang telah disebutkan tentang manufaktur, contohnya, hanya ketika manajer produk berhasil mengumpulkan individu penting dari berbagai fungsi dan disiplin ilmu dalam sebuah lokakarya selama dua hari, dia akhirnya berhasil menyelesaikan desain yang sesuai dengan kebutuhan.

Inti dari masalah di sini adalah bahwa kolaborasi lintas fungsi seringkali lebih mudah untuk dibicarakan daripada dilaksanakan. Hal ini terutama disebabkan oleh kecenderungan kita untuk terjebak dalam mode kerja individu. 

Jadi, jika Anda dapat merencanakan dengan baik apa yang diperlukan dan mengkoordinasikan berbagai pihak yang terlibat, Anda akan memberikan dampak positif pada organisasi Anda. Selain itu, Anda juga akan mulai mengembangkan beberapa keterampilan kolaboratif penting yang seringkali kurang terasah.