Manajemen Kinerja: 5 Kesalahan yang Menghambat Kolaborasi

Pemimpin di TechCo, perusahaan pengembang perangkat lunak analitik pemasaran yang sedang berkembang pesat, tengah menghadapi permasalahan yang membingungkan. Walaupun tim penjualan dan pemasangan berhasil mencapai semua target yang ditetapkan, banyak pelanggan baru yang merasa tidak puas dengan layanan yang mereka terima. 

Setelah penyelidikan lebih lanjut, eksekutif perusahaan menemukan akar permasalahan. Meskipun setiap departemen mengukur kinerja timnya sendiri, kurangnya insentif untuk kolaborasi mengakibatkan perangkat lunak yang dihasilkan tidak sesuai dengan kebutuhan analitik yang kompleks dan nuansanya, yang berujung pada keluhan pelanggan.

TechCo perlu meningkatkan kolaborasi lintas divisi, yang dapat memberikan manfaat lebih dari sekadar kepuasan pelanggan. Kolaborasi semacam ini terbukti melalui penelitian dan pengalaman konsultasi selama dekade terakhir, memiliki potensi untuk membantu perusahaan mengatasi ketidakstabilan bisnis, mempercepat inovasi, dan meningkatkan pendapatan.

Dalam sebuah studi, peningkatan kolaborasi antara spesialis di berbagai departemen di sebuah bank global berdampak positif. Skor layanan pelanggan meningkat sebesar 8%, sementara kinerja keuangan cabang naik 17%. Sebuah perusahaan konsultan juga berhasil meningkatkan pendapatannya sebanyak 34% dengan meningkatkan kolaborasi di antara mitranya. 

Selain itu, kolaborasi meningkatkan retensi karyawan: mereka yang aktif terlibat dalam proyek rekan-rekan dan memberikan bantuan memiliki peluang 65% lebih tinggi untuk bertahan lama, produktif, dan menguntungkan dalam perusahaan.

Tantangan utama yang dihadapi oleh TechCo adalah pendekatan yang tersembunyi dalam penetapan target. Penelitian yang melibatkan lebih dari 8.000 manajer senior dari berbagai sektor seperti bioteknologi, perbankan, otomotif, produk konsumen, energi, dan hukum, menunjukkan bahwa ini adalah salah satu hambatan utama terhadap kolaborasi yang efektif.

Penurunan tujuan korporat yang luas menjadi target spesifik per divisi sering kali mengakibatkan penggunaan metrik yang mendorong manajer dan karyawan untuk fokus pada pencapaian kinerja jangka pendek yang terlalu sempit. Ini dapat menyebabkan pengabaian terhadap tujuan yang lebih besar dan memicu persaingan internal untuk sumber daya dan pengakuan. Dinamika kompetitif semacam ini berperan dalam meningkatkan tingkat stres dan kelelahan di perusahaan.

Namun, ada pendekatan yang lebih baik dalam menetapkan tujuan dan metrik terkaitnya. Dalam artikel ini, kami akan merincikan bagaimana perusahaan dapat melakukan perubahan dalam sistem manajemen kinerjanya guna mendorong kolaborasi yang diperlukan.

Baca juga: Dampak Negatif Kolaborasi Berlebihan terhadap Produktivitas

5 kesalahan dasar yang merusak kolaborasi

Dalam berbagai organisasi di seluruh dunia, sistem manajemen kinerja seringkali mengalami kecacatan dalam beberapa aspek atau bahkan seluruhnya. Berikut lima kesalahan dasar yang kerap dilakukan:

1. Indikator kinerja utama tidak berfokus pada kepuasan pelanggan

Tim sales TechCo terlalu fokus pada mencapai kesepakatan yang ditandatangani demi mencapai target pendapatan individu mereka. Akibatnya, mereka sering kali tidak mendokumentasikan kebutuhan klien secara akurat atau komprehensif. Mereka bahkan sering kali mengabaikan persyaratan yang lebih kompleks dan celah kemampuan untuk memenuhi pesanan. 

Setelah itu, insinyur-insinyur di TechCo mulai merencanakan implementasi secara terperinci. Namun, kurangnya kejelasan dalam proses penjualan berkontribusi pada kebingungan pelanggan mengenai lingkup pekerjaan dan fungsionalitas yang dijanjikan.

Masalahnya semakin diperparah oleh fakta bahwa kinerja para insinyur diukur berdasarkan waktu pemasangan. Hal ini mendorong mereka untuk mencari jalan pintas dalam proses, yang dapat merugikan kualitas. Akibatnya, ketika instalasi selesai, tim layanan pelanggan TechCo harus menghadapi kacau balau yang ditinggalkan tanpa dukungan yang memadai.

Situasi ini tidaklah biasa. Biasanya, perusahaan menetapkan tujuan yang luas dan menyeluruh, berfokus pada pertumbuhan pendapatan atau inovasi yang lebih cepat, serta menggabungkannya dengan kolaborasi. Namun, dalam kasus ini, fokus yang terlalu sempit pada tujuan individu mengakibatkan karyawan lebih mengoptimalkan hasil pribadi mereka tanpa mempertimbangkan dampaknya pada bagian lain dari bisnis. 

Pendekatan semacam ini berpotensi mendorong persaingan antar kelompok di dalam perusahaan, mendorong orang untuk menimbun sumber daya atau pengetahuan, menciptakan budaya saling menyalahkan, merosotkan keterlibatan karyawan, dan berujung pada ketidakpuasan dan kemarahan pelanggan.

Solusi yang lebih efektif adalah mengembangkan tujuan yang berfokus pada kolaborasi dan dampak yang lebih luas, bukan hanya pada pencapaian individu. Perusahaan harus memastikan dokumentasi yang akurat dan komprehensif dari kebutuhan klien, serta mengedepankan komunikasi yang jelas antara tim penjualan dan tim insinyur. 

Selain itu, evaluasi kinerja harus mencakup kualitas dan kepuasan pelanggan, bukan hanya waktu pemasangan semata. Dengan mengadopsi pendekatan ini, TechCo dapat membangun budaya yang lebih positif, berkolaborasi, dan berfokus pada kepuasan pelanggan jangka panjang.

2. Mendorong kolaborasi dengan insentif bertahap

Di sebuah perusahaan konsultan, CEO mengalokasikan dana sebesar $80.000 untuk memberikan penghargaan setiap tiga bulan kepada para pemimpin tim yang berhasil bekerja secara lintas lini layanan. Namun, setelah tiga perempat waktu berlalu, hanya kurang dari 10% dari total anggaran yang telah digunakan untuk penghargaan ini. 

Kesalahan yang terjadi di perusahaan ini adalah suatu kesalahan yang umum terjadi. Yaitu, pemberian hadiah untuk mendorong kolaborasi telah diimplementasikan sebagai suatu tambahan terpisah dalam sistem insentif, daripada diintegrasikan dengan sistem tersebut secara menyeluruh. 

Dampaknya, hadiah ini tidak terhubung secara langsung dengan pencapaian tujuan strategis utama, sehingga karyawan cenderung melihatnya sebagai suatu hal yang kurang penting dan bahkan dengan sikap sinis.

3. Penghargaan berdasarkan kontribusi, bukan hasil akhir

Pada suatu perusahaan produk konsumen global, brand manager diberikan bonus atas penambahan informasi tentang kampanye pemasaran sukses mereka ke dalam basis data manajemen pengetahuan. Ketika hasilnya kurang memuaskan, Wakil Presiden Senior pemasaran meminta bantuan. 

Dalam proyek tersebut, banyak kiriman yang masuk, tetapi sedikit yang memiliki detail, analisis, atau wawasan yang cukup untuk membantu orang lain meraih kesuksesan serupa. Skenario semacam ini sering terjadi. Metrik berbasis input seharusnya memotivasi pencapaian tujuan strategis, seperti meningkatkan efektivitas pemasaran, namun malah mendorong manipulasi sistem. Orang cenderung mencari jalan pintas demi bonus tanpa berinvestasi dalam kolaborasi yang sebenarnya.

4. Integrasi penghargaan tujuan visioner dengan tujuan jangka pendek

Banyak perusahaan dengan ambisi jangka panjang yang besar memiliki tantangan dalam mendorong karyawan untuk mengambil tindakan yang mendukung tujuan tersebut. Salah satu kesalahan yang sering terjadi adalah kurangnya pemisahan antara penghargaan jangka panjang dengan tujuan yang lebih nyata, jangka pendek, dan mudah diukur.

Psikolog yang telah mempelajari tentang kepuasan yang tertunda telah lama mendokumentasikan kecenderungan manusia untuk lebih suka mendapatkan imbalan jangka pendek daripada mengejar keuntungan jangka panjang. Manusia cenderung merasakan peningkatan dopamin dari pencapaian-pencapaian kecil yang sering terjadi. 

Selain itu, para manajer seringkali memberikan bonus dan kenaikan gaji sebagai penghargaan atas pencapaian-pencapaian yang nyata dan terukur. Sebagai contoh, dalam analisis kompensasi di beberapa perusahaan jasa profesional belakangan ini, perusahaan-perusahaan tersebut semuanya menyoroti pentingnya aktivitas mendukung tujuan jangka panjang, seperti mengembangkan area pemikiran kepemimpinan baru.

Namun, meskipun perusahaan-perusahaan ini mengumpulkan data inisiatif dan mengintegrasikannya dalam penilaian kinerja mitra, dampaknya terhadap kompensasi masih terbatas. Terlihat bahwa perusahaan belum sepenuhnya memberi penekanan pada hasil jangka panjang, sehingga pemimpin cenderung lebih fokus pada pencapaian-pencapaian nyata dengan dampak jangka pendek dalam menentukan pemberian bonus.

5. Ada kebingungan antara cross-selling dan kolaborasi

Banyak perusahaan saat ini memberikan bonus kepada karyawan yang berhasil meyakinkan pelanggan yang sudah ada agar membeli produk atau layanan tambahan. Namun, pendekatan ini sering kali mengakibatkan orientasi karyawan yang lebih bersifat transaksional, di mana pelanggan hanya dilihat sebagai peluang untuk meningkatkan penjualan tanpa mempertimbangkan pemahaman mendalam terhadap permasalahan yang kompleks yang dihadapi pelanggan.

Lebih pentingnya lagi, fokus semacam ini mengabaikan potensi kerjasama antara karyawan dalam menghadirkan solusi menyeluruh yang memberikan nilai tambah sejati melalui pemahaman mendalam terhadap masalah yang dihadapi pelanggan dan kolaborasi antar-rekan kerja.

Baca juga: 7 Strategi untuk Meningkatkan Kolaborasi dengan Tim Anda

Perusahaan bisa menghindari kelima pendekatan cacat dengan mengadopsi pendekatan kartu skor kinerja berdasarkan empat bagian yang menetapkan tujuan bersama. Ini mendorong kolaborasi dalam mencapai target strategis, sambil mempertahankan akuntabilitas individu. 

Setiap komponen kartu skor perlu diberi bobot sesuai kepentingannya untuk mencapai tujuan perusahaan. Namun, lebih penting untuk menekankan tujuan bersama guna mengatasi fokus berlebihan pada metrik individual. Agar fokus karyawan tetap pada nilai yang dihargai oleh organisasi, setiap bagian dalam kartu skor sebaiknya berisi hanya beberapa tujuan utama.

Untuk melihat bagaimana pendekatan ini bekerja dalam praktiknya, kita bisa mempertimbangkan contoh penerapan kartu skor kinerja ini pada berbagai level di perusahaan TechCo di Amerika Serikat. Penerapan kartu skor serupa juga dapat dilakukan secara internasional untuk menjaga konsistensi dan pengukuran kinerja yang lebih terukur.

Komponen 1: sasaran lintas silo yang ambisius

Bersama-sama menetapkan sasaran luas yang bertumpu pada tantangan besar yang dapat dicapai dalam waktu satu tahun merupakan upaya untuk mengatasi silo organisasi dan mendorong kerja sama lintas tim di berbagai fungsi. Tantangan ini dapat melibatkan aspek seperti alokasi waktu untuk memasarkan produk baru atau menggandakan pendapatan dari segmen pelanggan tertentu. 

Dalam mengidentifikasi tantangan tersebut, pendekatan yang dapat diambil adalah dengan memulai dari perspektif pelanggan, melalui dialog untuk memahami pengalaman dan hasil yang mereka harapkan. 

Pendekatan lainnya adalah dengan fokus pada langkah-langkah strategis yang akan menguatkan posisi perusahaan, seperti diversifikasi rantai pasokan. Setelah kelompok yang memiliki dampak terhadap hasil yang diinginkan diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah menyatakan tujuan ini secara jelas dalam semua tingkatan organisasi.

Di TechCo, pimpinan telah menetapkan tujuan ambisius untuk meningkatkan kepuasan pelanggan baru sebesar 25% dalam 12 bulan. Ini diterapkan pada seluruh tingkatan organisasi, termasuk eksekutif, manajer regional, dan karyawan di penjualan, implementasi, dan layanan pelanggan. 

Tujuan ini memiliki bobot terbesar dalam penilaian kinerja, yaitu 40% dari total bonus karyawan. Untuk pemantauan, perusahaan tidak hanya melaksanakan survei pelanggan dua kali setahun, tetapi juga mengukur volume pertanyaan tim layanan pelanggan – indikator utama kualitas layanan – dengan target pengurangan hingga 10%. Sasaran lintas tim ini mendorong kolaborasi lintas fungsi guna meningkatkan pengalaman pelanggan secara keseluruhan.

Kinerja karyawan dinilai berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan yang menjadi tanggung jawab mereka pada berbagai level. Individu bertanggung jawab pada akun yang mereka tangani, manajer departemen regional bertanggung jawab pada semua klien di wilayah mereka, dan eksekutif fungsional di tingkat nasional bertanggung jawab pada semua klien di Amerika Serikat. Ada juga tujuan yang mendorong kolaborasi lintas geografi dengan rekan di departemen yang sama dalam bagian lain kartu skor.

Melalui survei pelanggan, perusahaan menyoroti kesenjangan antara kebutuhan klien dan layanan yang diberikan. Untuk mengatasi hal ini, tim pimpinan penjualan dan implementasi merespons dengan mengubah formulir pemesanan untuk mencatat kebutuhan klien secara lebih rinci. Mereka juga memperkenalkan proses persetujuan formal dengan klien untuk memastikan pemahaman yang jelas tentang pengiriman produk. 

Selanjutnya, pemimpin tim implementasi dan layanan pelanggan setuju untuk terlibat lebih awal dalam proses penjualan guna mengidentifikasi dan menangani potensi kesenjangan atau kesalahpahaman tentang kapabilitas produk, yang dapat mempengaruhi persepsi klien terhadap hasil akhir.

Source: HBR; Performance Management Shouldn’t Kill Collaboration.

Komponen 2: tujuan tim

Organisasi perlu merobohkan hambatan dalam kolaborasi, tidak hanya antar divisi, tetapi juga di dalamnya. Setiap anggota tim harus bersedia berbagi praktik terbaik dan ide-ide inovatif, belajar satu sama lain, serta bekerja bersama mencapai tujuan bersama. Untuk mendorong semangat ini, perusahaan harus mengukur kinerja tim secara keseluruhan dan memberikan tanggung jawab kepada individu-individu untuk meningkatkan kinerja keseluruhan kelompok kerja, terlepas dari apakah itu unit fungsional, tim kunci, atau tim pengembangan produk.

Mari ambil contoh tim implementasi di TechCo. Sebelumnya, mereka tidak memiliki tujuan departemen yang akan memusatkan perhatian pada peningkatan kualitas dan efisiensi seluruh implementasi pelanggan. Sebaliknya, setiap tim dinilai berdasarkan proyeknya sendiri. Hal ini menyebabkan minimnya motivasi untuk berbagi informasi dan panduan, yang akhirnya mengakibatkan penundaan proyek karena upaya yang tak perlu dalam mencari tahu informasi yang sebenarnya sudah ada.

Dalam pendekatan baru ini, kinerja individu dalam tim implementasi diukur berdasarkan keberhasilan semua proyek dalam wilayah mereka. Sementara itu, manajer regional dievaluasi berdasarkan kesuksesan implementasi di seluruh negara untuk mendorong kolaborasi dan berbagi praktik terbaik dengan kolega di wilayah lain. 

Selain itu, untuk mendukung semangat kreativitas dan kesiapan mengambil risiko dalam kolaborasi, manajer juga diukur dalam hal keterlibatan. Komponen kerja tim memiliki bobot 30%, menempati peringkat kedua tertinggi dalam penilaian.

Tujuan kolektif ini membangkitkan semangat persatuan di tim. Insinyur-insinyur dari berbagai tim mulai saling membantu dan membentuk komunitas di intranet untuk berbagi ide solusi dan praktik terbaik, yang mempercepat proses. Selama pandemi, mereka juga mengembangkan sistem pertukaran sumber daya antar pelanggan secara efisien, berbeda dengan masa sebelumnya di mana fokus hanya pada proyek internal.

Demikian juga, kartu skor eksekutif di divisi fungsional AS memasukkan metrik pencapaian global, yang mendorong mereka untuk bekerja sama dengan rekan-rekan di berbagai negara dalam fungsi yang sama, serta metrik keterlibatan karyawan.

Source: HBR; Performance Management Shouldn’t Kill Collaboration.

Komponen 3: tujuan individu

Target individu yang dirancang secara efektif tidak hanya mendorong akuntabilitas pribadi, tetapi juga menghubungkan secara langsung dengan tujuan tim dan organisasi secara keseluruhan. Target ini membantu setiap individu memahami bagaimana tindakan-tindakan spesifik yang mereka lakukan berkontribusi pada kesuksesan tingkat yang lebih tinggi.

Dalam tim layanan klien di TechCo, evaluasi kinerja sebelumnya didasarkan pada waktu dan jumlah pertanyaan yang diselesaikan oleh spesialis bantuan per hari. Namun, metrik ini tidak selalu mencerminkan kepuasan pelanggan dan mengabaikan masalah seperti kualitas data yang buruk akibat perangkat lunak yang tidak sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Dalam pendekatan baru, fokus diberikan pada pendekatan proaktif dengan memanfaatkan wawasan real-time dan pemahaman mendalam para profesional layanan klien terhadap pengalaman pelanggan.

Perusahaan mengatasi masalah ini dengan membentuk tiga kelompok tugas yang terdiri dari anggota dari tiga departemen berbeda. Setiap kelompok tugas memiliki tujuan khusus, seperti meningkatkan kualitas data, implementasi tepat waktu, dan penerapan kecerdasan buatan. 

Setiap kelompok tugas diawasi oleh seorang manajer regional dan didukung oleh seorang eksekutif fungsional yang berbeda, yang memberikan pelatihan dan sumber daya. Penilaian dilakukan berdasarkan tujuan yang mereka usulkan untuk mengatasi tantangan kelompok mereka. Tanggung jawab menerapkan solusi tersebut ditangani oleh manajer regional yang memimpin kelompok tugas, dengan target penurunan pertanyaan berkualitas rendah sebesar 20%, peningkatan implementasi tepat waktu sebesar 30%, dan integrasi kecerdasan buatan dalam tiga proses relevan.

Pada bagian ketiga dari kartu skor profesional layanan klien, terdapat pula tujuan individu untuk tugas-tugas harian yang berkaitan dengan menangani pertanyaan dari pelanggan yang telah diberikan kepada mereka. 

Menetapkan target individu yang terkait dengan tujuan tim ini sangat penting untuk mencegah perilaku sembrono dan memastikan bahwa setiap anggota tim merasa bertanggung jawab terhadap kesuksesan tim secara keseluruhan. Komponen ini memiliki bobot 15% dari total skor, cukup besar untuk mendorong rasa tanggung jawab pribadi yang kuat sambil tetap memprioritaskan kerja sama dalam mencapai tujuan-tujuan tim yang lebih besar.

Source: HBR; Performance Management Shouldn’t Kill Collaboration.

Komponen 4: program jangka panjang

Tiga bagian pertama kartu skor menguraikan sasaran yang dapat dicapai dalam siklus kinerja tahunan. Namun, komponen keempat diperlukan untuk mengalihkan perhatian karyawan ke inisiatif jangka panjang yang multidisiplin. 

Bagian ini berfokus pada pengembangan buku putih inovatif, proyek pro bono yang memanfaatkan beragam kemampuan, dan peningkatan keragaman organisasi di semua level. Mengukur kemajuan terhadap tujuan jangka panjang ini penting untuk penilaian kinerja dan keputusan tentang kompensasi serta promosi. Interaksi positif dalam kegiatan ini juga memperkuat kolaborasi di masa depan.

Di TechCo, para pemimpin telah menetapkan tujuan jangka panjang untuk masuk ke segmen pelanggan baru dalam tiga tahun. CEO meminta departemen-departemen untuk merumuskan usulan menarik untuk segmen ini yang bisa dijual, diterapkan, dan dilayani secara efektif. 

Ketiga kepala departemen telah membentuk tim manajer regional dan kontributor dari masing-masing departemen untuk fokus pada tujuan ini. Mereka memilih individu dengan keahlian beragam yang akan mendapat manfaat dari kolaborasi dalam proyek-proyek kompleks lintas departemen. 

Kartu skor tim termasuk sasaran tahun pertama: mengadakan serangkaian diskusi dengan eksekutif senior dari calon pelanggan untuk memahami kebutuhan yang belum terpenuhi, dinamika persaingan, pola pembelian, dan tanggapan setelah diskusi.

Setiap anggota gugus tugas memiliki target terkait kemampuan peserta diskusi kelompok (ahli dalam segmen pasar) dan umpan balik setelah acara. Diskusi kelompok bertujuan memastikan manajer regional dan eksekutif proyek mempertahankan informasi dari diskusi, dengan target manajer mengamankan tiga calon pelanggan kontributor produk baru, dan eksekutif menguji produk beta dengan minimal dua pelanggan. Setiap target individu dalam bagian ini memiliki bobot 15% dalam penilaian kinerja.

Source: HBR; Performance Management Shouldn’t Kill Collaboration.

Baca juga: 9 Pertimbangan untuk Mengurangi Kolaborasi Berlebihan

Ubah proses pendukung

Untuk menguji pengaruh berbagai sistem manajemen kinerja terhadap kolaborasi, sebuah kantor akuntan dari kelompok Big Four menjalankan dua percontohan berbeda. 

Pada satu wilayah, mereka memasukkan tujuan kolektif ke dalam indikator kinerja utama para mitra. Langkah ini berkontribusi pada peningkatan penjualan sebesar 8%. Peningkatan ini sebagian besar disebabkan oleh keberhasilan perusahaan dalam menjual beragam layanan kepada klien yang sebelumnya hanya membeli satu jenis layanan saja.

Sementara itu, pada wilayah lain, tujuan kolektif diimplementasikan bersamaan dengan perubahan dalam proses terkait. Perubahan tersebut mencakup peralihan dari evaluasi kinerja tahunan menjadi evaluasi bulanan, serta pelatihan bagi para pemimpin dalam mengembangkan keterampilan melatih dan memberikan laporan. Hasil yang diperoleh dari wilayah kedua jauh lebih menjanjikan. Pendapatan meningkat hingga 30%, skor keterlibatan karyawan mencapai level tertinggi yang pernah ada, dan kepuasan klien mengalami peningkatan yang signifikan.

Dari hasil ini, terlihat jelas bahwa perusahaan harus memastikan adopsi proses yang tepat guna mendukung tujuan dan insentif baru. Implementasi praktik-praktik berikut dapat membantu mencapai hal tersebut:

1. Pisahkan pembahasan pengembangan dan kompensasi

Saat bertemu atasan Anda untuk mendiskusikan bonus tahunan dan tujuan pengembangan, penting menjaga fokus dan alur percakapan. Bahas dua aspek utama: kompensasi dan pengembangan. 

Pisahkan percakapan menjadi dua bagian. Untuk kompensasi, soroti pencapaian individu dan dampak positif pada perusahaan. Gunakan ilustrasi konkret. Untuk pengembangan, adakan pertemuan terpisah untuk membahas potensi, kekuatan, dan area peningkatan. Bicarakan pengalaman pelatihan dan rencana pengembangan jangka panjang dan pendek.

Pendekatan ini, direkomendasikan oleh Peter Cappelli, yang menganggap kompensasi dan pengembangan memiliki nilai yang setara dalam organisasi. Hal Ini mempromosikan pembelajaran dan pertumbuhan, serta mendorong budaya kolaborasi dengan meningkatkan minat terhadap pekerjaan rekan kerja, seperti dalam penelitian oleh Francesca Gino dari Harvard Business School. 

Dengan mengatur percakapan terstruktur dan memisahkan topik kompensasi dan pengembangan, Anda dapat memberikan perhatian yang sesuai pada masing-masing aspek, meningkatkan pemahaman atasan, dan memperkuat komunikasi tentang tujuan dan harapan di masa depan.

2. Jangan memberikan peringkat numerik

Mendengar bahwa “Anda memenuhi ekspektasi dengan baik, tanpa melebihi,” lebih positif daripada “Anda mendapat nilai 3 dari 5.” Dalam berbagai industri, pandangan dari berbagai level, mulai dari eksekutif hingga lulusan baru, menegaskan bahwa mereduksi pencapaian menjadi angka berdampak negatif pada semangat kerja. 

Lebih buruk lagi, pembandingan berdasarkan kurva terhadap rekan-rekan sekerja juga merusak kolaborasi, mengubahnya menjadi permainan dengan kemenangan dan kerugian. Rekan kerja yang bersaing sulit untuk bekerja sama secara efektif.

Para manajer sebaiknya fokus pada pengembangan kinerja karyawan secara keseluruhan melalui diskusi bulanan dan akhir tahun. Ini mencakup pertumbuhan peran karyawan, efektivitas kerja lintas divisi, dan kontribusi terhadap kesuksesan organisasi secara menyeluruh.

3. Sejajarkan frekuensi umpan balik dengan milestone

Banyak perusahaan kini telah menggeser dari pola umpan balik tahunan yang ketat dan beralih ke siklus yang lebih singkat. Mereka mungkin memberikan umpan balik formal setiap tiga bulan, atau mengarahkan manajer untuk terus menerus menyampaikannya. Pendekatan yang lebih optimal adalah mengaitkan ritme umpan balik dengan pencapaian-pencapaian penting dalam pekerjaan. 

Sebagai contoh, jika tim pusat panggilan memiliki target harian dalam hal kualitas panggilan, manajer mereka sebaiknya duduk bersama anggota tim dalam pertemuan peninjauan mingguan. Ketika menghadapi sasaran jangka panjang, Anda dapat merencanakan sesi umpan balik sehubungan dengan pencapaian strategis dalam waktu tertentu. 

Di perusahaan TechCo, sebagai contoh, dengan tujuan jangka panjangnya untuk memasuki segmen pelanggan baru, sesi umpan balik individu dapat dikaitkan dengan diskusi mengenai penyelesaian setengah lingkaran dengan calon pelanggan.

4. Gunakan sistem penghargaan yang kreatif

Tidak peduli seberapa sukses seseorang, hasrat untuk mendapatkan pengakuan atas prestasi tetaplah kuat. Pengakuan ini tidak selalu harus bersifat finansial, seperti yang ditunjukkan oleh program NASA@Work. Program ini mendorong para inovator di berbagai lapisan pemerintahan untuk menciptakan terobosan dan mengatasi masalah-masalah penting. 

Sebagai bentuk penghargaan, para pemenang program ini tidak diberikan imbalan berupa uang, melainkan insentif-insentif simbolis. Contohnya, mereka bisa mendapatkan tanda tangan astronaut yang dipersonalisasi, kesempatan untuk mengunjungi departemen karyawan NASA yang dipimpin oleh para petinggi, atau bahkan pengakuan melalui unggahan di akun Twitter resmi NASA.

Konsep serupa juga bisa diterapkan dalam pengakuan terhadap hasil kerja tim. Semakin banyak pemimpin yang memperkenalkan penghargaan simbolis untuk kolaborasi yang luar biasa, semakin kuat budaya kolaboratif akan tumbuh dalam sistem organisasi tersebut. Dengan demikian, penghargaan bukan hanya menjadi tentang imbalan materi, tetapi juga tentang memupuk budaya kerja sama yang produktif.

5. Eksplorasi cara penyampaian kinerja

Dua individu memiliki potensi untuk mencapai hasil yang sama, namun melalui pendekatan yang sangat berbeda. Salah satunya mungkin lebih suka berkolaborasi dan bersifat konstruktif, sementara yang lain cenderung bersikap individualistik dan tajam dalam pendekatannya. Meskipun individu kedua mungkin berhasil mencapai tujuannya, dampak negatif yang ditimbulkan juga bisa lebih besar.

Pernahkah Anda menemukan diri Anda berada dalam lingkungan organisasi di mana Anda berpikir, “Bagaimana orang semacam itu bisa meraih kemajuan?” Hal ini sering kali terjadi karena organisasi cenderung hanya menghargai hasil akhir dan kurang memedulikan bagaimana cara mencapainya. 

Oleh karena itu, penting bagi Anda untuk memiliki fleksibilitas dalam sistem kompensasi Anda, sehingga manajer memiliki keleluasaan untuk memberikan penghargaan kepada individu yang tidak hanya mencapai hasil, tetapi juga menerapkan nilai-nilai inti organisasi. Di sisi lain, individu yang tidak sejalan dengan nilai-nilai tersebut perlu diberikan sanksi yang sesuai.

Melakukan percakapan dengan individu yang kurang sejalan dengan nilai-nilai organisasi tidak selalu mudah. Oleh karena itu, sangat penting bagi Anda untuk memastikan bahwa nilai-nilai tersebut telah dipahami dengan baik oleh semua pihak dan bahwa manajer telah dilatih untuk menyampaikan pesan yang sulit dengan cara yang tepat dan mendukung.

Kesimpulan

Pemimpin di TechCo sadar perubahan lebih dari modifikasi skor kinerja. Mereka latih manajer umpan balik efektif, sediakan survei pulsa, dan hapus peringkat paksa serta numerik. Langkah ini disambut positif 72% responden, menunjukkan perubahan fokus ke budaya kolaboratif.

Dampak dari langkah-langkah ini sangat signifikan. Skor keterlibatan karyawan mengalami peningkatan dramatis. Karyawan melaporkan bahwa proses manajemen kinerja terasa lebih adil, dan hasilnya tercermin pada peningkatan skor kepuasan pelanggan yang mencapai titik tertinggi dalam sejarah perusahaan.

Sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan matang memainkan peran krusial dalam mengarahkan upaya semua individu di berbagai divisi menuju pencapaian hasil bersama. Fokus pada kolaborasi membuka pintu bagi manfaat yang tak terhingga, baik dalam pertumbuhan bisnis maupun keterlibatan karyawan.