Pentingnya Keterlibatan Karyawan & 3 Faktor Pendukung

Pendahuluan

Involvement atau keterlibatan adalah inti dari House of Lean Production. Dengan melibatkan seluruh karyawan perusahaan, Anda dapat lebih mudah untuk mengidentifikasi permasalahan di dalam perusahaan.

Source: Dennis, P. (2017). Lean production simplified; House of Lean Production.

Keterlibatan kini menjadi penting dalam perusahaan dan harus dikelola dengan intens selayaknya proses produksi dan kualitas produk. Sebelum menerapkan, perusahaan harus mengidentifikasi terlebih dahulu mengenai metode yang tepat, kemampuan yang dibutuhkan, hingga cara untuk membangun keterlibatan secara berkelanjutan.

Chapter ini akan membahas lebih jauh mengenai keterlibatan mulai dari definisi, tujuan, hingga metode yang digunakan.

Apa itu keterlibatan?

Keterlibatan adalah tindakan atau proses seseorang untuk mengambil bagian dari suatu kegiatan. Guna memecahkan permasalahan dan meningkatkan kinerja harian, Anda harus melibatkan seluruh komponen perusahaan.

Sebelumnya, keterlibatan bertentangan dengan praktik manajemen selama 100 tahun. Para manajer pada saat itu menganggap pekerja floor shop sebagai orang yang tidak berpendidikan dan tidak dapat berkontribusi terhadap keputusan bisnis.

Namun saat ini, pekerja memiliki pendidikan yang lebih baik dari sebelumnya dan jauh lebih terampil. Hal itu membuat keterlibatan pekerja menjadi hal penting untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan perusahaan.

Keterlibatan pekerja membutuhkan sistem yang saling menghormati dan tidak merepotkan. Pada Lean manufacturing, team work (kerja tim) memiliki serangkaian sistem, aktivitas (cara kerja), dan perilaku tertentu yang memungkinkan anggota tim menjadi mandiri, memecahkan masalah kinerja, dan meningkatkan pekerjaan sehari-hari.

Pada titik kemandirian, anggota tim dapat terus meningkatkan kualitas diri mereka sendiri, dan menciptakan manfaat maksimal bagi perusahaan. Selain itu, tingkat keterlibatan dan motivasi karyawan juga lebih maksimal.

Baca juga: Lean Manufacturing adalah: Pengertian dan 3 Pemborosannya

Tujuan keterlibatan karyawan pada perusahaan

Tujuan utama dari keterlibatan karyawan (employee involvement) adalah untuk meningkatkan produktivitas (productivity), kualitas (quality), biaya (cost), waktu pengiriman (delivery time), keselamatan dan lingkungan (safety and environment), dan moral (morale) atau yang disingkat dengan PQCDSM.

Guna mencapai tujuan utama tersebut, perusahaan melakukan beberapa hal berikut:

• Memecahkan masalah tertentu (misalnya, meningkatkan containment dengan mengembangkan Poka Yoke, mengurangi waktu berjalan dengan mengubah tata letak, mengurangi change over time, dll.).
• Mengurangi kerepotan (misalnya, mengembangkan papan analisis produksi yang membuat kondisi saat ini terlihat oleh semua orang dan menerapkan 5S sehingga meningkatkan visibilitas).
• Mengurangi risiko (misalnya, mengurangi beban ergonomis atau menerapkan Poka Yoke untuk menghilangkan tumpahan).
• Tetapi tujuan yang lebih dalam adalah untuk meningkatkan kemampuan anggota tim. Dengan memperkuat kemampuan pekerja, perusahaan dapat dengan percaya diri menghadapi masa depan.

3 aktivitas pendukung keterlibatan karyawan

5S, TPM, dan standardized work adalah beberapa sarana keterlibatan yang telah dibahas pada chapter-chapter sebelumnya. Pada chapter ini, akan berfokus pada 3 aktivitas utama yang mendukung keterlibatan dalam perusahaan yaitu: Kaizen Circle Activity (KCA), Practical Kaizen Training (PKT), dan suggestion programs. 

Berikut penjelasan ketiga aktivitas pendukung tersebut:

1. Kaizen Circle Activity (KCA)

Kaizen atau continuous improvement adalah istilah yang berasal dari Jepang dan merupakan bagian dari pendekatan lean manufacturing. Kaizen bertujuan untuk menghilangkan pemborosan dan limbah dari proses manufaktur melalui perbaikan kecil yang berkelanjutan.

Adapun perbaikan tersebut meliputi perbaikan pada langkah-langkah manufaktur, inventaris, produktivitas, hingga quality control. Kemudian, kegiatan lingkaran Kaizen atau Kaizen Circle Activity (KCA) adalah kegiatan keterlibatan yang paling populer.

KCA memiliki beberapa manfaat yang berkaitan dengan keterlibatan karyawan yaitu:

• Memperkuat kemampuan anggota tim untuk bekerja sebagai bagian dari tim, memimpin tim, berpikir jernih dan logis, dan menyelesaikan masalah.
• Membangun kepercayaan anggota tim. Anggota tim merasa senang mengetahui bahwa mereka telah berkontribusi pada kesuksesan perusahaan.
• Menyerang masalah kritis dengan “hundreds of hands“.

Struktur KCA

Seorang manajer dengan masalah biasanya memicu terbentuknya KCA dan bertindak sebagai sponsor. Circle biasanya terdiri dari enam sampai delapan anggota tim yang bertemu selama satu jam atau lebih, seminggu sekali selama enam sampai delapan minggu. Tim biasanya melakukan presentasi kepada manajemen tentang hasil yang dicapai dan rencana di masa depan.

Tabel berikut menggambarkan peran dan tanggung jawab Kaizen circle. Beberapa peran bersifat opsional. Misalnya, pelatih mungkin tidak diperlukan untuk tim yang berpengalaman. Seringkali satu orang, misalnya, pengawas area yang berpengalaman, dapat bertindak sebagai fasilitator dan penasihat.

Peran	Tanggung jawab
Anggota circle	Menghadiri pertemuan, menyumbang ide, memilih dan menganalisis masalah, merekomendasikan dan mengimplementasikan solusi, membuat presentasi
Fasilitator	Menghadiri pelatihan, memandu anggota tim melalui proses pemecahan masalah, menghadiri pertemuan circle, menyelesaikan dan mengirimkan catatan pertemuan KCA
Penasihat	Menghadiri pelatihan, memberikan saran teknis atau administratif sesuai kebutuhan, menghadiri pertemuan circle, membantu mengoordinasikan presentasi kepada manajemen
Pelatih circle	Mengembangkan dan melakukan pelatihan, menghadiri pertemuan circle jika diminta, memberikan pelatihan pemecahan masalah jika diminta, mengumpulkan catatan pertemuan dan melaporkan kepada manajemen
Manajer	Mendorong pembentukan dan keterlibatan circle, secara berkala memeriksa kemajuan circle dan memberikan saran, menyetujui rekomendasi, menghadiri presentasi

Pelatihan KCA

Pelatihan KCA biasanya selesai dalam waktu empat jam. Agar berhasil menciptakan circles, anggota tim harus dilatih dalam hal:

• Keterampilan administratif: Bagaimana mengadakan rapat tim, membuat tugas, membuat notulen, menyiapkan presentasi, dan sebagainya
• Brainstorming: Bagaimana menghasilkan ide sambil melibatkan semua anggota
• Penyelesaian masalah
• Keterampilan presentasi: Bagaimana menyajikan temuan kepada manajemen

Administrasi KCA

KCA membutuhkan departemen kontrol untuk mempromosikan dan mengelola administrasi. Tugas administrasi utama adalah:

• Membuat formulir standar untuk mendukung circles
• Mendaftarkan circles baru
• Mencatat hasil dari setiap circle
• Melaporkan hasil dan tren KCA makro
• Pelatihan

Dalam penerapannya, tim sumber daya manusia dapat berfungsi sebagai departemen kontrol untuk semua aktivitas keterlibatan. Gambar berikut menunjukkan format laporan Kaizen circle secara umum:

Source: Dennis, P. (2017). Lean production simplified; Kaizen circle activity (sample report format).

Promosi KCA

Beberapa cara untuk mempromosikan KCA yaitu melalui:

• Papan laporan di area produksi dan lokasi dengan lalu lintas tinggi lainnya seperti pintu masuk anggota tim. Dewan KCA harus menjelaskan proses dan tujuan KCA dan merayakan pencapaian circle.
• Kompetisi dan penghargaan di seluruh pabrik dalam kategori seperti produktivitas, keselamatan, kualitas, biaya, dan lingkungan.
• Kompetisi antar circle. Kompetisi interplant circle yang diadakan di kantor pusat perusahaan dan dinilai oleh manajemen senior sangat memotivasi, terutama bagi pekerja muda.

Selain itu, manajer juga menjadi pendukung promosi KCA. Manajer melakukan komunikasi harian dengan anggota tim tentang isu dan masalah kritis perusahaan di area mereka dan tentang ekspektasi manajemen terhadap KCA seputar tema-tema penting.

Tema KCA harus sederhana saat baru memulai, seperti kualitas atau keamanan. Saat anggota tim menjadi lebih mahir, KCA dapat fokus pada tujuan perusahaan tertentu seperti mengurangi jenis cacat kualitas tertentu atau meningkatkan ergonomi dalam operasi perakitan.

Selain itu, manajer harus:

• Mempertimbangkan cara meningkatkan KCA di wilayah mereka.
• Secara teratur periksa tema, perkiraan tanggal penyelesaian, dan status setiap tim di wilayahnya.
• Periksa secara pribadi dengan anggota tim. Sederhana “Bagaimana kabarmu?” atau “Ada masalah?”.
• Dukung secara aktif tim yang bermasalah dengan ide dan tawarkan saran untuk memastikan setiap circle mencapai hasil yang konkret.
• Secara pribadi lihat hasil yang dicapai setiap circle dan berterima kasih kepada setiap anggota tim atas usahanya

2. Practical Kaizen Training (PKT)

Pelatihan kaizen praktis atau Practical Kaizen Training (PKT) adalah kegiatan intensif selama seminggu yang bertujuan untuk melatih anggota tim dan penyelia, serta meningkatkan proses tertentu.

PKT individu terdiri dari tiga hingga empat anggota tim. Suatu acara PKT biasanya melibatkan beberapa tim dan instruktur atau pembina PKT. Dalam setiap minggu, pelatihannya dibagi menjadi sebagai berikut:

• Satu setengah hari pelatihan
• Tiga hari di lantai toko (floor shop)
• Setengah hari mempresentasikan hasil kepada manajemen

Pelatihan peralatan kecil harus tersedia dan pekerja yang mencari keterampilan ini harus didorong untuk berpartisipasi. Pelatihan PKT harus membahas mengenai: Muda, Standardized work, dan Kaizen.

Output yang diinginkan untuk setiap PKT biasanya ditampilkan melalui bagan kerja standar untuk proses rancangan baru, perubahan fisik, dan pemahaman bersama lintas proses baru.

4 Faktor kunci keberhasilan PKT

Terdapat 4 faktor kunci keberhasilan dari penerapan PKT pada perusahaan. Faktor kunci tersebut yaitu:

1. Komunikasi. Komunikasi dengan pekerja dan pengawas semua shift sangat penting untuk keberhasilan PKT. Ini termasuk diskusi awal tentang tujuan PKT dan pengumpulan ide dari anggota tim yang melakukan pekerjaan. Usulan perubahan pada proses dan peralatan harus dikonfirmasi dengan semua shift.
2. Memahami Situasi. Anggota PKT harus memahami apa yang sebenarnya terjadi. Anggota harus dapat mengukur actual cycle time, WIP, performa mesin, dan membandingkan apa yang sebenarnya dilakukan pekerja dengan bagan kerja standar yang ada. Seringkali ada perbedaan, yang merupakan petunjuk untuk memproses masalah.
3. Pemecahan masalah. Anggota PKT harus menjadi ahli yang secara ketat mengkonfirmasikan setiap tindakan dengan menggunakan siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action). Semua perubahan harus berdasarkan observasi dan pengukuran.
4. Peran supervisor. Pengawas adalah kunci kesuksesan Lean manufacturing. Perannya tidak hanya menghasilkan kuantitas dan kualitas yang dibutuhkan, tetapi juga memimpin Kaizen. Kepemimpinan Kaizen memiliki empat tingkatan:

• Level 1. Beri tahu anggota tim apa yang harus dilakukan.
• Level 2. Tunjukkan kepada anggota tim bagaimana hal itu dilakukan.
• Level 3. Lakukan dengan anggota tim.
• Level 4. Biarkan anggota tim melakukannya sendiri dan memacu pembelajaran dengan mengajukan pertanyaan.

Baca juga: Kaizen adalah: Pengertian, Keuntungan dan Kerugiannya

3. Program saran (Suggestion Programs)

Program saran (suggestion programs) yang efektif secara langsung menyalurkan ide anggota tim ke manajemen dan menghargai inisiatif anggota tim. Tujuan utamanya adalah melibatkan setiap orang yang terdapat di perusahaan.

Budaya organisasi adalah tanah di mana semua aktivitas keterlibatan tumbuh. Manajemen harus menciptakan tanah subur dengan nilai-nilai yang hidup seperti:

• Keterbukaan
• Saling percaya
• Kerja tim
• Fokus pelanggan
• Pelatihan

Pengawas dan manajer area bertanggung jawab untuk memotivasi keterlibatan anggota tim. Berikut adalah beberapa kegiatan konkrit yang dapat dilakukan:

• Papan “What bugs me”, juga dikenal sebagai papan benih saran di area kerja. Ini terdiri dari matriks sederhana dengan judul berikut: masalah, kemungkinan penanggulangan, langkah selanjutnya, dan hasil.
• Sebarkan buku di area pertemuan anggota tim.
• Sesi brainstorming tim berfokus pada masalah terbesar departemen dan perusahaan.

5 karakteristik program saran yang berhasil

Terdapat 5 karakteristik dari suggestion programs yang berhasil. Karakteristik tersebut meliputi:

1. Proses yang bebas repot dan aturan yang jelas

Aturan program saran harus jelas dan sederhana, demikian pula standar untuk waktu penyelesaian dan penghargaan. Pendekatan yang efektif adalah dengan memberikan poin manfaat per saran. Anggota tim dapat mencairkan poin manfaat saat mereka bertambah. Voucher hadiah juga dapat diberikan sebagai pengganti uang tunai.

Formulir saran harus sepanjang satu halaman dan mencakup informasi berikut:

• Informasi sumber (mis., pemberi saran, departemen, tanggal, dan informasi identitas serupa)
• Topik saran (mis., keselamatan, kualitas, pengendalian biaya, produktivitas, ruang, dan lingkungan)
• Situasi saat ini
• Perubahan yang disarankan (Kaizen)
• Hasil Kaizen
• Hasil pendukung data

Supervisor harus membantu anggota tim untuk menyelesaikan dan mengirimkan saran. Aturan dan standar program harus diringkas di belakang formulir dan harus mencakup saran yang berwujud dan tidak berwujud.

Saran yang berwujud (tangible) adalah saran yang menghasilkan penghematan yang terdokumentasi dalam dolar, ruang, waktu (tenaga kerja), atau unit terukur lainnya. Berikut adalah area umum di mana manfaat dari saran berwujud ditemukan:

• Penghematan biaya: Lebih sedikit bahan atau energi yang digunakan
• Penghematan non-tenaga kerja: Mengurangi biaya transportasi, mengurangi pengemasan
• Tenaga Kerja: Mengurangi downtime atau waktu perbaikan
• Beban ergonomis: Mengurangi beban kerja
• Ruang: Ruang lantai disimpan

Saran yang tidak berwujud (intangible) adalah saran yang menghasilkan peningkatan yang dapat diidentifikasi namun tidak menghasilkan dolar, waktu, atau penghematan ruang secara langsung. Contohnya:

• Keselamatan: Penghapusan bahaya
• Kualitas: Pencegahan cacat
• 5S: Mengurangi kerumitan
• Lingkungan: Potensi tumpahan dihilangkan

2. Pembuatan keputusan yang cepat dan umpan balik

Standar yang tegas harus diterapkan pada umpan balik, seperti, “Kami akan menanggapi semua saran dalam satu minggu.” Proses dan standar yang jelas mendukung perputaran yang cepat. Peran evaluator juga penting untuk menilai saran dan merekomendasikan tingkat rekognisi.

Harus ada evaluator yang cukup di setiap departemen untuk memenuhi standar turnaround. Perusahaan juga dapat mengundang para evaluator untuk makan malam program saran dan memberikan penghargaan “Evaluator of the Year”.

3. Keadilan

Beberapa kelompok seperti pemeliharaan (maintenance) mungkin memiliki akses yang tidak adil ke manfaat program saran. Hal ini menimbulkan kekesalan yang dapat mempengaruhi prestise program. Perusahaan harus berusaha untuk mengembangkan aturan yang akan menyamakan kedudukan setiap kelompok.

4. Promosi

Program saran harus dipromosikan melalui:

• Papan laporan, baik di lantai toko maupun di pintu masuk anggota tim
• Makan malam di mana saran dan evaluator yang luar biasa dapat diakui
• Pelaporan rutin dan umpan balik kepada manajemen proses dan hasil hasil

Pengukuran menjadi hal penting untuk mengukur keefektifan promosi. Langkah-langkah yang relevan meliputi:

• Saran per anggota tim
• Persentase partisipasi penyelia
• Rasio persetujuan
• Poin diberikan
• Poin rata-rata per anggota tim
• Persentase saran tak berwujud

5. Motivasi ekstrinsik dan intrinsik

Motivator ekstrinsik yaitu uang tunai dan hadiah dan merupakan penghargaan paling umum dari program saran. Tetapi motivasi ekstrinsik bukanlah motivator yang paling kuat. Literatur psikologis menunjukkan bahwa motivator intrinsik seperti berikut mungkin lebih penting:

• Pengakuan oleh teman sebaya
• Kontribusi untuk tujuan atau nilai yang lebih luas seperti lingkungan atau keselamatan
• Pengembangan kepemimpinan dan keterampilan lainnya
• Pertumbuhan pribadi dan aktualisasi diri

Kuantitas terlebih dahulu, baru kualitas

Aturan praktis dalam program saran adalah “kuantitas dulu, baru kualitas”. Biasanya dibutuhkan waktu tiga sampai lima tahun untuk sebuah program saran menghasilkan kuantitas yang baik (misalnya, lima sampai sepuluh saran per anggota tim per tahun). Ketika telah mencapai volume, maka perusahaan dapat fokus pada kualitas

Budaya hoshin tahunan

Harus ada budaya hoshin tahunan yang menetapkan tujuan untuk KCA, PKT, dan saran. Target KCA mungkin termasuk:

• Target hasil KCA: Jumlah circle yang diselesaikan, jumlah kaizen yang berhasil, dan dolar yang dihemat
• Sasaran proses KCA: Jumlah anggota tim yang berpartisipasi, jumlah anggota tim yang dilatih, kualitas lingkaran, kualitas pelatihan KCA, dan kepuasan anggota tim dengan KCA

Keterlibatan harus dikelola secara efektif sehingga dapat berjalan secara berkelanjutan dan membantu perusahaan untuk meningkatkan keuntungan.

Kesimpulan

Keterlibatan adalah inti dari Lean manufacturing. Keterlibatan mengembangkan kemampuan anggota tim dan meningkatkan prospek untuk kesuksesan jangka panjang. Terdapat tiga aktivitas yang mendukung kesuksesan keterlibatan pada perusahaan yaitu aktivitas lingkaran kaizen, pelatihan kaizen praktis, dan program saran.

Supervisor dan manajer memainkan peran kunci dalam mempertahankan keterlibatan. Kegiatan keterlibatan harus adil, tidak merepotkan, dan harus memuaskan secara ekstrinsik dan intrinsik. Guna mempertahankan keterlibatan, perusahaan dapat mengadakan budaya hoshin. Chapter selanjutnya akan membahas mengenai hoshin planning yang merupakan bagian dari keterlibatan.

Referensi

Dennis, P. (2017). Lean production simplified: a plain-language guide to the world’s most powerful production system. Crc press.